简介
王良星，福建利郎集团董事长，“商务”的创意是利郎董事长王良星从当时流行的掌上电脑“商务通”获得的灵感。2001年，利郎的产品，从休闲装到正装，均被赋予了“商务男装”的概念。王良星还提出了：“简约不简单”的品牌口号，将开发“简约不简单”的“商务男装”作为利郎的发展战略目标。刚刚44岁的王良星给人的印象谦逊而精明。他认为，尽管利郎在国内已经成为一个知名品牌，“但我们还只是刚刚创立了一个平台”。“跟国外品牌比起来，国内品牌也就能给自己评50分。”王良星说：“这个50分指的是，如果我们国内的服装品牌，跟国外的品牌去比、去学，能每天学一点、进步一点，这样累积起来，中国的服装业应该不是现在这个样子。”中国作为世界第一大服装出口大国，服装出口额中50％以上为来料加工，30％由进口国提供商标、款式、纸样进行复样加工，自有品牌服装仅占10％左右。拥有国际知名品牌，一直是服装界从业人士的追求和梦想。
创业
梦想，从几台缝纫机开始，“买来布料，在地板上用剪刀裁；做好衣服就拿到批发市场上卖，大部分卖给各地的个体老板。因为价格便宜，所以销路很好”。1990年，靠着辛苦赚来的1万多元，王良星买了几台缝纫机，雇了7个工人，在家里开始了创业。“就是为了过上自己想要的生活”，抱着这么一个简单的愿望，从“一手交钱，一手交货”开始，王良星开始了自己的梦想之旅。尽管那个时候赚了不少钱，但王良星并不知道衣服卖出后顾客有什么反映，也不知道是哪些消费群体购买了衣服，更不知道做一个企业还需要品牌。在总结利郎发展的几个阶段时，王良星把刚开始创业的8年归结为“赚钱”和“小富”的阶段，那个阶段他安于现状，没有谋求更大的发展。
创牌
创业十年的时候，王良星突然意识到商标不等于品牌，一个企业没有品牌，可能会随时“全军覆没”。于是，他请专业机构做了一些市场调查，调查结果发现，虽然利郎在福建有很好的知名度，但是缺乏美誉度和信任度。而这正是一个企业的品牌问题，王良星说：“品牌应该是有生命、有思想、有灵魂、有自己的主张和自己的个性，不是说有了知名度，就有了品牌”。“这是一个很大的转折。我在经历了对自己的短暂怀疑后，开始反思，下定决心要向别人学习。”王良星说，“品牌连锁使我找到了一条发展自有品牌的康庄大道。”于是，王良星紧急调整公司战略，启动了品牌经营和连锁专卖的道路，“从1997年到2000年，我们请了很多专家重新制定企业的战略目标，研究了走品牌经营的道路，我们的业务也从做批发转到连锁专卖和品牌经营，从单一的西装做到整个男装系列。”在今天的王良星看来，这个阶段可以称之为“利郎的反思调整期”。从这个时候，利郎人开始了服装与品牌的创新之路。
思想者
这是一个企业老板，掌控至少数亿资产的运作，但他说自己的事情很少，就做一件事：思考。
企业最忙的时候，他往往不在现场，但仍在思考。
近期，他不惜花费150多万元带领企业高管70多人赴清华大学集中培训两周，成为轰动一时的话题。与此同时，早报记者了解到他正在筹划与省内一家高校合作，投资创办商学院。
当我们感叹他经商“悠闲”的同时，不由得像他一样思考：也许，他的做法正在开启一个新的时代！由此，企业老板关注企业战略多于具体事务；由此，职业经理人得以迅速成长，独当一面。
他，就是利郎（中国）有限公司总裁王良星。业内业外凡熟悉他的人都直呼他“王良”。
人物故事
王良星，如今中国服饰业的一位知名人物。上周，早报记者通过在晋江的一次深入采访中，了解到其曲折的创业之路，也见证了一个由电焊工成长为民企巨子的传奇经历。
经历曾经营建材做电焊工
很少有人知道，王良星初中毕业后，经营过建材，做过电焊工，刚刚迈入社会的经历并不比多数人起点高。
1989年，他加入二哥王冬星创建的晋江市青阳陈村鞋帽服装三厂，进入服装行业。后来，他以七台家用缝纫机、三万元的投入，低门槛，开始了“利郎”的创业之路。
在服装业，他成长较快。1990年3月创办的中外合资企业晋江晓升服装实业有限公司，由他担任总经理；1995年4月，利郎（福建）时装有限公司成立，他出任董事长；利郎（中国）有限公司2005年创办，他担任总裁。
困顿面临倒闭想关门大吉
回想创业初期，王良星从香港引入资金和设备，在产品的款式、面料上独树一帜，通过石狮批发市场销往全省各地，很快便打开了省内的市场。
从1990年到1995年，西服畅销使利郎成为省内知名服装品牌，产品供不应求。“有时来不及包装就被拉走”，一位公司职员回忆道。
但后来，随着同质化竞争的加剧，利郎先前的优势被极大地削弱。新派服装势力的崛起也带动各地形成自己的批发市场，许多人议论说“坐商时代已经结束了，经商时代正在中兴”。
在多种力量的作用下，当时“从没有迈出过福建本土”的利郎服装市场销量一再下滑，几乎沦为三四线品牌。
人们还记得，那时的利郎面临倒闭，王良星甚至有了“关门大吉”的想法。上世纪90年代后期，泉州众多民营企业成长的黄金时间，却在严酷考验着利郎的生死存亡。
求索
南下北上多方请教
面对企业前进过程遭遇的重大挫折，怎样让濒临绝境的利郎焕发光彩？王良星南下北上，向专家求教，向同行学习，到处寻找“高人”支招。
其间，当然吃了不少闭门羹，但他就是凭着那股谦虚好学的韧劲，不断学习、总结，终于艰难地实现由批发走向连锁经营的市场战略转型！同时也树立起一个二次创业的目标———“重新整合，打过长江，拓展全国”。
频繁拜访高人，让王良星增长不少见识：当时服装行业同质化非常严重，利郎的西服已失去市场优势，继续做西服也是行不通的，利郎必须走出一条差异化竞争道路，并且，光从产品质量上宣传、提高也不够，得从更高层面上着手，带给消费者一种全新理念。
破局
著名的“商务通灵感”
经过百般思索，当时非常畅销的商务通让王良星找到灵感：“商务就是差异化！既然一个商务通都能实现上百万的销量，说明这个群体消费潜力巨大，拥有较强的购买力。倘若把目标群体锁定在这上面，肯定会得到发展。”
“商务休闲”几个字从王良星的脑海中脱颖而出。
2000年，利郎确立了自己的市场细分定位，在全国率先推出“商务休闲男装”的概念。
光有概念还不够，还需要有效的传播。王良星认为，要让消费者认同一个品牌的独特价值，必须下两方面功夫，一是内涵，二是强势媒体的传播。
经过高层反复研究，决定聘请一位形象代言人来演绎产品本身的内涵。层层筛选之后，目标最终锁定在陈道明身上。
2004年3月，服装行业公认的广告投放淡季。利郎的形象广告却开始登场。王良星认为：竞争对手没有动静的时候，往往是切入的最好时机！
三个月后，利郎的销售额增长三倍，加盟者络绎不绝，也造就了后来业界津津乐道的“商务通灵感”。
突进
借奥运阐述“第一论”
热身效果明显，时机也差不多成熟了。王良星随后借奥运会又点了一把火，将利郎的“水”烧到了100度。
2004年8、9月份，利郎投入巨资，借奥运期间的高频率广告，塑造全国品牌，形成“有品位的高档男装”印象。
随后，“地面部队”蜂拥而上。王良星一声令下，在2003年就已经着手准备的、数百名利郎培训专员倾巢出动，奔赴各地开辟“革命根据地”——品牌专卖店。
这期间，主帅王良星也频频出动，利用奥运效应大做营销文章。
每到一地，王良星都会对那些存在疑惑、放不开手脚的人来上一番精神鼓动：“奥运会上110米栏的冠军是谁？”众口一词：“刘翔。”
“那你们知道第二名又是谁？”众皆哑然。
“这就对了，做任何事情都只有第一才被人接受、记住，第二就是失败。既然要做服装的事业，我们就得做到最好，标准只能做第一。”攻心为上，在王良星极具诱惑的煽动下，大批加盟者坚定了信心，一些持观望态度的人也纷纷加盟开起专卖店。
在这一系列的举措之后，利郎大获成功，在2004年一跃成为服装行业最大的“黑马”。
商务通
1999年至2000年，“商务通”红遍大江南北，这个现象给当时的王良星极大震撼。也正是吸取了商务通的商务人士定位，利郎从那个时候起，走起了“商务路线”。王良星说：“当时以休闲服装为主的利郎，加上商务的定位后，就变得特别有味道。因为，创业者正在快速增长，白领阶层的人数更是不计其数，这些人需要西装革履，但更多时候，他们需要不打领带也能够从容地从事商务往来与应酬。”也正是这个时候，利郎把自己的消费者定位为“男性商务人士”，主要消费群体为25~45岁的相对成熟的人群，并从2001年起，专门聘请陈道明为形象代言人。正是这个定位，使利郎成为国内知名品牌。
路线
走“农村包围城市”的路线，尽管已经有19年的历史了，但利郎真正为人们所了解，还是近几年的事情。“自2001年以来，我们的营销额每年都在翻番，但企业成长历程并不顺利。特别是2003年，公司资金很困难、人才很匮乏，这时，我们有一个比较大的举措，即把公司信得过的人员推到全国搞了几个直营分公司，再一次完善我们的营销体系”。尽管也意识到了此举的风险，但王良星相信这会给利郎带来远期的效益。更让人惊讶的是，利郎把直营分公司建在了四川、河南、安徽等地，而没有选择北京、上海这样的大城市。直到今天，利郎的专卖店主要还是分布在地级和县级市，大中城市还比较少，“我们走u2018农村包围城市u2019的路线，一是由于公司当时人才、资金不足，如果去攻打大城市市场，势必加大投入；二是由于利郎的定位和价格，在中小城市很有吸引力。”王良星说，正是这种举措，让利郎“绝处逢生”。
当时这种做法让许多业界人士看不懂，但王良星却认为，“一个创新者肯定会有一些风险，但风险背后的机遇也是比较大的；如果一般人都看懂了生意能这样做的话，可能我们就没机会了”。
人才
现在不提“以人为本”的企业很少，但真正让员工“当家做主”的企业却很少。2002年，福建省晋江市曾组织48位企业管理者到北京大学学习，那次学习经历让王良星至今难忘，也为他今年率领中高层管理者来清华大学学习打下了“伏笔”。我们做了这么多年，在企业原始积累和市场开拓的道路上，已经积累了一些经验，但缺乏管理规范，而通过学习，可以让我们更好地把管理规范化。”王良星说，“在北大学习的时候，一个教授讲了个寓言故事，其道理就是怎么想办法让我们的员工和经销商睡不着，他们都睡不着，我们就睡着了，也就是说，公司管理者应该懂得如何把具体的事情u2018分权u2019。那次学习让我悟出了怎么把利郎的事情u2018分权u2019，怎么把权利和金钱分给员工和经销商、分给合作伙伴。这是个很大的收获”。“正是由于这种机制，让每个利郎人都看到了自己的前景，一方面是压力，一方面是充满激情”。
目标
按照王良星的估计，利郎现有的2000多名员工中，已经有了上百名百万富翁。谈到自己的近期目标，他说：“到2008年，我盼望利郎能创造100名千万富翁、1000名百万富翁。”“只要我们诚心诚意地对待员工和经销商，他们再诚意对待顾客，没有什么事情做不好。别人都很奇怪为什么进入利郎的人工作都像发疯似的，这是因为他们体会到了在利郎工作可以为自己创造更美好的生活，而不是为我们打工。”王良星说，自从实现“分权”后，利郎的年销售收入从几千万元上升到了6亿多元。王良星说：“我们要让每个利郎人都有当家做主的感觉。我们要充分信任员工，你能做什么职务，能拿多少钱，就看你的能力。实际上我们是在用梦想引导员工，所以我常常说利郎是一个造梦工厂。这是一个可以实现梦想的企业，我们欢迎敢于做梦敢于奋斗的人加入我们的团队。”