60年代初期，为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，琼·伍德沃德对英国南部埃塞克斯郡的近100家小型制造企业进行了调查。去了解他们的组织能力。她与她的研究团队成员亲自拜访每一个厂商，与管理者面谈，查阅公司的记录并观察第一线作业员。 Woodward 试着寻找能解释这些差异的原因，起初从 管理者、公司背景、公司规模、型态等方面着手，并不能找出其间的共通性。但当其从公司之生产技术来分类时则发现了生产技术与组织结构之关系。她根据制造程序的技术复杂度，来发展一个厂商的分类尺度，技术复杂度表示制造过程机械化的程度；高技术复杂度表示大部分的工作由机器执行，低技术复杂度则表示生产过程中，工人仍然扮演重要的角色。

Woodward将技术复杂度分为十种分类，然后又合并成三大基本技术群：

第一类，小批量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成。

第二类，大批量生产方式：包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。

第三类，连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。

利用这种分类技术，Woodward将研究发现整理如下，例如，在连续生产方式中，技术复杂度增加，管理阶层数有明显增加，管理人员与总公司人数也有增加，这表示愈复杂的技术，就愈需要管理。另一方面，随这技术复杂度的增加，直接/间接的劳工比却会降低，因为直接劳动的工作减少，而间接支持维修的劳工却增加了。

伍德沃德发现

（1）在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，即”结构因技术而变化”；

（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。

任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工。并将这些组合到一定类型和型式的话动之中。比如，高校的教授在给学生授课时就使用多种方法，包括 课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学等等。每一种方法都是一类技术。

20世纪60年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德提出，组织的结构因技术而变化。今天不少组织设计的研究者不赞成技术是决定结构的唯一因素的说法，但伍德沃德的观点仍不愧是一个重要的贡献。让我们先看看她的研究，再对其关于技术类型的分类作些修正和更新。

伍德沃德法则

最早对技术作为结构的一个决定因素的关注，可以追溯到琼“伍德袄德”的研究。她为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何一种相关关系，直至她按生产规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上依次提高。第一类，单件生产，由进行定制的产品(如定制服装和水力涡轮发电机等)生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产，包括大量生产的制造商．它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一类，是连续生产，如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。

查尔斯·佩罗法则

伍德沃德的技术分类法的一个主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于制造业企业只代表所有组织的不足一半数．如果要使技术与结构关系的思想适用于所有的组织，就必须以一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究。查尔斯·佩罗提供了这样一种研究方案。

佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。从下两个方面对技术进行考察：

①成员在工作迟到的例外的数目。

②为找到妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程。

他将第一个因素称作任务多变性；第二个因素称作问题可分析性。

当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化的。(在日常活动中通常具有较少例外情况的工作，包括生产装配线上的工人以及麦当劳店中的焙制厨师等。)这一光谱线上的另一个极端是，当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外惰况。这可以就高层管理职位、咨询工作以及海上油井灭火工作等作为典型的例子。

第二类因素，问题可分析性是对探索过程的一种评估、一个极端，探索可以说成是高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。如果一个学生平常得分都在良，突然在一门课程的头一回测试中得了个不及格，这时你可以对该问题作一理性的分折，找到克服的办法。比如，你是否花了足够的时间准备这次测验？你是否使用适当的教材?这次测试难度合理吗?其他好学生表现如何?循着这样的逻辑，你可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端，是不确定性的问题。假如你是位建筑设计师，你接到的一项任务是，按照你以往从未采用过或听说过的标准和限定要求你设计一幢建筑，这时你就没有任何正规的探索方法可供使用。你将根据先前的经验、判断和直觉找到答案。通过猜测和尝试失误，你可能会找到一个可接受方案。

佩罗使用这两维变量——任务多变性和问题可分析性，构建了一个2x 2矩阵，如图8—6所示。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规的、工程的、手艺的和非常规的。

常规技术(象限1)只有少量的例外，问题易于分析。用来生产钢铁和护车或者提炼石油的大量生产过程．就屑于这一类。工程技术(象限Ⅱ)有大量的例外，但可用一种理性的、系统的分析进行处理。桥梁建造属于这一类。手艺技术(象限圆)处理的是相对复杂、但少量例外的问题，家具修补属于这一类。最后，非常规技术(象限Ⅳ)，以诸多例外和问题难以分析为特征，这类技术可代表许多航天业务，比如罗克韦尔国际公司航天飞机的开发就采用了这类技术。

总之，佩罗认为，如果问题是可进行系统分析的，则适宜采用象限I和Ⅱ的技术；如果问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理的，则需要采取象限Ⅲ和IV的技术。同理，如果经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，它们可能在象限Ⅱ和IV；而如果问题是熟悉的，则象限I或Ⅲ更为合适。

这些结论对“技术——结构关系”意味着什么呢？佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。这样，按照佩罗的观点，最常规的技术(象限1)可以通过标准他的协调和控制来实现，这些技术应该配之以同时高度正规化和集权化的结构。另一个极端是，非常规的技术(象限Ⅳ)要求具有灵活性。一般地，组织应该是分权化的，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，如手艺技术(象限Ⅲ)要求问题以员工丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术(象限Ⅱ)，虽有许多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。

著有《经营管理和工艺技术》、《工业组织：理论和实践》、《工业组织：行为和控制》