拉丹·塔塔 - 基本信息

拉丹·塔塔(Ratan Tata)Tata Sons首席执行官，掌控96家公司的印度资本巨鳄。 

从贾姆谢特吉·塔塔到J.R.D塔塔，尽管三代掌门人将塔塔不断地壮大，但却从来没有离开过印度本土，当接受过西方管理思维教化与熏陶的拉丹执掌帅印之后，6年多来，塔塔频繁穿梭于全球85个国家，向世界范围内的目标企业成功发动了30多场资本并购，其中有茶叶、汽车、电信、酒店、软件等国际收购。

拉丹·塔塔 - 职业生涯

拉丹·塔塔是印度企业界的杰出代表。他掌管着一个庞大的商业帝国，经营领域从茶叶到钢铁、IT无所不包。身为

旗下钢铁企业Tata Steel董事长的塔塔前不久，指挥公司斥资120亿美元收购了规模是其四倍的英-荷钢铁企业Corus，合并后的公司一举成为世界第五大钢铁生产商。 　　

塔塔同时还担任Tata Tea、Tata Motors及IT服务企业Tata Consultancy的董事长。他是Tata Sons执行委员会的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同时还负责制定这些公司的全面发展战略。

二十六岁的时候，塔塔曾在Tata Steel的高炉旁工作，后来先后到美国康乃尔大学和哈佛大学学习建筑和管理，1991年，在集团创建150年的时候，塔塔成为集团董事长。那时，印度开始逐渐脱离社会主义，Tata集团下面大大小小有250家公司，其中许多公司经营状况很差。塔塔将公司数缩减到90家，并将Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股价上涨了50%。塔塔不满足于自己的企业只在印度打拼，他一直敦促管理人士到海外开拓业务。

全球性超级买家

当2001年美国俄亥俄州立大学授予拉丹·塔塔荣誉博士头衔时，该校学位委员会给出的评价是：拉丹是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。与此同时，站在授奖台上的拉丹也听到了来自国际经济学界的一种强烈声音：全球化进程会使家族企业起家的塔塔走向灭亡。
　
国际化市场对于塔塔集团前领导人来说如同天方夜谭。因此，当接受过西方管理思维教化与熏陶的拉丹执掌帅印之后，6年多来，塔塔频繁穿梭于全球85个国家，向世界范围内的目标企业成功发动了30多场资本并购，其中有茶叶、汽车、电信、酒店、软件等国际收购。
　
当然，在迄今为止所有的跨国收购案中，2007年，塔塔以3亿美元收购了新加坡大众钢铁公司，以137亿美元收购了欧洲第二大钢铁企业、也是英国最大的钢铁制造商哥鲁氏。吃进哥鲁氏，对于塔塔而言无疑最具有标志性意义，这桩资本并购不仅创下了印度企业海外收购金额的最高记录，而且使塔塔摇身变成了年产2350万吨的全球钢铁行业老五，塔塔的国际业务收入占比从35%跃升至65%，成为名副其实的全球公司。

拉丹·塔塔讲述公司在培育印度的广阔市场的同时如何注重拓展国外市场。印度全球化经济的希望、挑战与机遇是与塔塔集团以及塔塔集团董事长拉丹·塔塔(RatanTata)紧密相连的。塔塔集团是印度第二大集团企业，其核心业务从钢铁、汽车制造通信产业发展到软件、咨询业、酒店业及日用消费品领域。

自从拉丹·塔塔1991年接任以来，已经走过了很长的道路。1991年，印度开始了经济改革，成为世界上经济增长最快的国家之一。

当毕业于美国康奈尔大学建筑系的拉丹·塔塔从他的叔叔J.R.D.塔塔接过权杖时，公司的发展已经减缓。拉丹·塔塔开始进行公司的联合，重新调整核心业务，将原先独立的100多项业务实行现代化管理。借助于塔塔咨询服务公司迅速发展的软件业务的资金支持以及印度经济的增长，拉丹对最大的几个子公司进行了股份的重组，这其中包括塔塔汽车、塔塔钢铁。

2000年塔塔集团收购了的英国TetleyTea茶叶公司，在这次成功收购后，塔塔集团又进行了众多海外并购和投资，其中包括即将尘埃落定的对福特旗下的豪华汽车品牌捷豹和路虎的收购。

拉丹·塔塔 - 人物生平

1937年12月，拉丹·塔塔出生于孟买，是塔塔家族的第四代。 　　

“塔塔”在印度家喻户晓。集团创始人贾姆谢特吉(Jamsetji)早先为英军供给军需品,交易后爱道声“TaTa”(再见)。久而久之这就成了家族姓氏。塔塔的第一个纺织厂创立于十九世纪七十年代,在印度最先实行八小时工作制、养老金和分红。一百年前,塔塔家族已成印度首富。 　

拉丹·塔塔七岁时，父母离异，他跟养祖母生活在一起。父母离异给拉丹·塔塔带来的影响是：他从小生活的别墅的一部分后来变成了电影院和银行,小时候到贵族学校接他回家的是家里的英国司机而不是父母。 　　

拉丹·塔塔15岁去美国,25岁在康奈尔大学获得建筑学学士学位。“如果不考虑姓氏，我就做建筑师了”,他表示,“但是祖母病重，我得经常回印度看她。多次回来后，一件事接着一件事，我就再也没能回美国。” 　　

大学毕业那年拉丹·塔塔加入集团。对他的初次重大考验是让他管理两家“问题公司”:第一家干了三年,解决了发不出工资的问题：然后是纺织公司， 也终于扭亏为盈。工作二十年后，他被任命为塔塔工业公司主席,并把这家公司改造成了集团的智库。1991年,印度开始经济改革，拉丹?塔塔也在这一年被提名为集团最高管理实体“塔塔之子”主席。

印度民族制造业开始了艰难岁月，明星陨落。而塔塔集团的大部分业务继续增长。

拉丹·塔塔 - 集团荣耀

塔塔集团2006-2007财政年度获得288亿美元的收入，约等于印度GDP的3.2%。而对英荷Corus钢铁公司的收购将

推动塔塔集团2007至2008财年的国际销售额超过300亿美元。新兴市场国家中，还没有一个企业达到了这样的增长速度。截至2007年12月13日，集团市值达到736亿美元。
　　
塔塔集团各公司的运营是以一种分散方式进行，每个公司都有权制定和实施自己的战略。塔塔集团公司的作用是扮演一个严格要求而且提供帮助的领导者，确保下属企业遵从道德标准以及一致的财务和战略目标，为他们提供支持性服务，拥有并管理塔塔这个品牌。
　　
塔塔集团和各旗下公司一起进行国际市场优先分析和内部自上而下的机会研究，明确了14个优先进入的国家。集团的资源，不论是品牌建设预算还是投入的管理时间，都以这些优先的国家为中心。这些优先国家包括美国、英国、南非和中国，集团在这些地区都设立了代表处以支持业务拓展和推进塔塔品牌的知名度。
　　
尽管相对于每个产业的领导者而言，集团旗下企业的规模和能力，都仍然还小。但它的雄心在于，塔塔集团想创造的不是一个国际企业，而是一系列在各自产业内的国际化企业；塔塔集团各公司所致力于创造的不仅是一个印度的跨国企业，而且是一个真正意义上的国际化企业，雇用各个民族的人，并为各个地区的经济发展增加价值。

 

拉丹·塔塔 - 走出国门

由于工作的关系，现在的拉丹·塔塔不得不经常出镜，包括成为杂志的封面人物。事实上,他“不喜欢谈自己”的低调作风另有典故。 拉丹·塔塔当上集团主席，就是因为竞争者在媒体面前“行为不端”,激怒了“元老院”。

1988年的时候,执掌集团50年的原主席考虑让鲁思·莫狄接班。75岁的莫狄是塔塔钢铁公司(Tisco)总裁,他被安排从老弱的特尔科车辆公司(Telco)总裁手里接过管理权，领导塔塔集团两大企业(销售额超过当时集团销售额一半),这意味着主席退休后他将接班。在计划里，五十出头的家族远亲拉丹·塔塔是莫狄的助手。

遗憾的是，莫狄认为大局已定,在一次访谈时表现得气势逼人，惹得特尔科车辆公司的老人们担心莫狄接手后“改朝换代”。于是特尔科车辆公司总裁拒绝下台，并要求拉丹·塔塔来负责运作。拉丹·塔塔平静地接受了邀请。莫狄则到处施压、游说。集团董事们恼怒之下，当莫狄不在时一致通过了禁止董事延期退休的条款，并要求莫狄限期离职。莫狄又对媒体多嘴，于是成了集团历史上第一个被开除的高管。

年富力强的拉丹·塔塔顺势登基塔塔帝国。

拉丹·塔塔 - 辉煌业绩

1991年，拉丹接手塔塔集团以来，做得最多的一件事情就是改造该集团缺乏远见、以建筑业为龙头的局促景象。为此，制定了涵括整个集团的快速变革战略。他确保集团所有的企业都有一个清晰的战略。

当时，塔塔集团旗下拥有300多家公司，他们就像诸侯一样各自独立运营。塔塔家族只拥有许多公司不到5%的股份。拉丹上任后则通过增持股份实现对这些公司的控制。同时他砍掉市场竞争过于激烈的业务如纺织和水泥，将力量集中在几项核心业务之上。

公司重组

1991年的印度政府正陷于严重的债务危机之中，外汇储备锐减，政府迫于压力开始了经济改革。此时的塔塔集团也正处于多年的停滞和衰退之中，拉丹·塔塔上任后曾私下承认，其家族生意的状况“糟糕得令人恐惧”。塔塔集团的90多家企业则全都掌握在一批70岁以上、最高龄者达90岁的领导者手中，他们思维僵化但是位高权重，拒不执行集团主席的指令。而塔塔集团的控股公司在这些企业中只握有微不足道的股权。

为了改变这一局面，拉丹领导控股公司买下了所有主要企业的控股权，并规定了企业领导人的退休年龄不得超过65岁，这一着迫使塔塔控股的大部分企业都被撤换了领导人。

重组塔塔钢铁公司是其中重要一役。作为整个集团的核心企业，塔塔钢铁公司由集团创始人加姆什特吉·塔塔创办，它是印度有史以来第一家生产钢铁的公司。1993年，在担任集团主席两年之后，拉丹·塔塔接任了塔塔钢铁公司的领导职位。在他召集的第一次员工会议上，拉丹·塔塔便被告知，由于运费上涨，公司当年预期亏损2600万美元。如果是在1991年经济改革之前，运费的上涨会使政府调高钢铁价格，但是现在钢铁行业已经放开。作为回应，拉丹·塔塔命令公司执行一个削减8%成本的方案以避免亏损，这令塔塔钢铁的管理层大为震惊，所有的高管都认为这是不可能的任务。在这之前，公司的运营成本每年都在增加。
　　
拉丹·塔塔聘请了6家咨询公司协助公司执行削减成本的计划。ArthurD.Little咨询公司首先给塔塔钢铁挑了一堆毛病：设备太差，工艺流程太差，冗员太多，营销不力……麦肯锡则走得更远，它直接建议塔塔卖掉其钢铁业务。拉丹拒绝了麦肯锡的建议，不过他把麦肯锡对公司的评价告诉了塔塔钢铁的管理层，以使他们意识到问题的严重性。“这一招的确起了些作用，”他回忆说。
　　
通过“震惊疗法”，拉丹·塔塔最终成功了。1993年，塔塔钢铁在未增加成本的情况下提高了产量，从而避免了亏损。随后，拉丹为塔塔钢铁投入了23亿美元更新设备，并裁员3.8万人——这在印度堪称前无古人后无来者，因为印度的劳工法律使裁员极为困难。拉丹·塔塔的重组风格使他被人拿来与杰克·韦尔奇相比，但他本人则认为自己从没能够做到像韦尔奇那么无情，“韦尔奇的风格是非上即下，要么成为自己人，要么退出。但在印度你不可能这样做，我们的文化太不一样了，这样只会招致所有人的反对，成为最大的失败。”从1993年到2004年，塔塔钢铁的生产率从78吨每人飙升到264吨每人，2004年其税后利润达到3.8亿美元，为塔塔集团获利最丰的公司。
　　
塔塔钢铁的震惊疗法在随后的日子里成为整个集团的规范。拉丹·塔塔宣布：集团旗下的各公司必须成为所在行业的前三，否则就会被出售。“我经常被批评为对自己的公司太苛刻，”他说，“为了成为最好而自律，这没有什么错。”
　
在得以喘息之后，塔塔也开始了跨国收购。其中最大的一项收购是，2007年4月，塔塔钢铁公司以120亿美元并购了英荷Corus钢铁公司时，由此一跃成为全球第5大钢铁企业。
　　
“离开印度是必须的。”拉丹坐在位于孟买绿树成荫的历史街区Colaba的塔塔集团总部说道，“我们过去太依赖于一种单一的经济体，所以我决定将自己的视野放得更宽一些。”
　　
2003年，拉丹号召塔塔集团各公司“大胆设想、勇敢行动”。这一战略是基于这样的认识：世界正在迅速融合，这种新的联系将对大部分行业和企业具有深远影响。
　
为此，塔塔集团每个大企业都重新审视自己的企业战略，对价值链上每一个步骤都进行质疑：我们可以从其它市场获得投入么，我们能在海外雇用人才么，是否其他地区的设计和工程做得更好？哪里是最好的生产地点？哪个海外市场可以进入，如何进入？哪些潜在的购并可以加速原料供应，品牌、技术、管理和市场准入这一整合过程？

现在，拥有98个子公司的塔塔集团业务范围不仅包括IT、钢铁和汽车三大核心业务，还涉足电力、电信、宾馆、茶饮、钟表、珠宝和工程等等各个领域，塔塔Logo在印度几乎无处不在，而一系列的国际收购也使得塔塔集团名动海外。

汽车业务

印度汽车狂人

“我需要挑战。我看到了汽车生意增长的巨大可能性。”拉丹·塔塔说。

在拉丹·塔塔面向未来的航程中，开发汽车业务是塔塔集团重新开始扩张的转折点。
　
1995年，当塔塔集团决定进军乘用车业务，当时外界认为这一赌博式的业务拓展将会拖累集团子公司Telco(TataEngineeringandLocomotiveCompany，现为TataMotors)业绩。Telco公司成立于1945年，当时的主要业务是制造大型卡车和机械零部件，为印度最大的综合性汽车公司，也是迄今为止印度最大商用车生产商。外界最初的预测不幸得到了证实。1998年，其面向快速增长的印度汽车市场推出的第一辆本土轿车Indica推出后，由于质量问题惨遭失败，它的市场销售还不到塔塔集团预期的一半。
　
1998-1999财年Telco公司出现了巨额亏损。
　　
但拉丹顽强坚持继续拓展其汽车业务，因为在他对未来塔塔集团的设计图中，汽车业务是十分重要的一部分。正如他的祖先是帮助印度实现工业化的先驱，拉丹也希望能够将印度的制造工业提升到世界级水平。顾客对塔塔汽车推出的第一款乘用车Indica的悬挂、空调、售后服务等许多方面都很不满意。但当塔塔汽车高层向员工询问质量问题原因所在的时候，得到的反馈竟然是“我们没有做错任何事情”。塔塔汽车立即将500名工程师推向市场，让他们用3个月时间去和消费者面对面的交流沟通。公司还邀请顾客参观工厂，将他们的经验同技术人员分享。正是在充分接触顾客的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和改正汽车上的问题。

2001年新款Indica轿车投放市场后立即成为了热销车型。但是当时Telco却由于卡车业务的低迷而陷入巨额亏损。塔塔集团应对亏损的方法就是裁员40%并且将供货商限定在600家之内。这在拥有严格劳动法的印度是非常难做到的。
　　
经过3年的苦苦挣扎，Indica和中型轿车Indigo开始能够完全克服早期的质量问题。至2008年这两款车型占据印度小型和中型车市场约25%的份额。紧随塔塔集团的国际化潮流，塔塔汽车也希望其乘用车能够在海外获得一片天地。一度它曾经与当时境况不佳的英国MG罗孚汽车展开合作。双方约定，5年内由MG罗孚卖10万辆塔塔生产的轿车。但塔塔汽车的质量方面问题、售后服务支持的不足令双方合作无法维持，只能“有尊严的分手”。

重整旗鼓的塔塔汽车将海外不同的汽车市场根据规模、增长机会、产品类型等进行细分、筛选。然后从原来计划向70多个国家出口产品转而专注15～20个主要国家的汽车市场。拉丹回忆起1995年当他决定进入乘用车市场时，最稳妥的通常方法是和国外汽车公司组建一家合资公司。印度目前最大的汽车制造商马鲁蒂(Maruti)最初就是政府同铃木汽车的合资公司，目前铃木仍然拥有马鲁蒂54%的股份。当初丰田汽车和大众汽车也都和拉丹商讨过合资事宜。
　　
2006年初，塔塔汽车与菲亚特签订协议，准备将对方的汽车销售到印度市场。2007年初双方又在印度普纳市附近签署建立合资公司的备忘录，这标志着塔塔汽车与这家意大利集团成为全球战略伙伴。但是合资只是塔塔集团做大轿车项目的一个棋子而已，拉丹更希望通过自己的努力和必要的收购来树立塔塔汽车自己的品牌。塔塔汽车公司已经跻身于世界第五大中型及重型卡车制造商，并在印度占有这一细分市场61%的份额。

塔塔公司生产的客车在印度市场的占有率已达到第二位。塔塔汽车同时希望在平民汽车市场上获得其更为广泛的影响。这或许也是塔塔集团汽车战略能够最终成功的法宝之一。

拉丹·塔塔 - 新近消息

收购高端品牌捷豹和路虎，发布全球最便宜的轿车，拉丹·塔塔在缔造囊括钢铁、IT等多种业务在内的塔塔企业帝国，也在缔造一个强有力的汽车帝国。
　　
当拉丹·塔塔(RatanTata)在2007年夏天到时装设计师RalphLauren家里做客时，这两个汽车发烧友大部分时间都是呆在车库里，欣赏Lauren的汽车收藏品，而拉丹这个塔塔集团的掌门人对其中那辆酷似蝙蝠侠座驾的1995年产的捷豹XKD赞不绝口。2008年1月初，福特汽车宣布，已经选定了印度汽车制造商塔塔汽车作为其两大品牌捷豹和路虎的收购方，出售事宜双方已经进入高层次的谈判阶段。对于70岁高龄的拉丹而言，这次收购将为其16年来改造塔塔集团这个世界上最多元化、最不寻常的集团公司的不懈努力画上一个句号。
　　
塔塔卡车、塔塔公交车和塔塔轿车几乎构成了印度市民工作与生活中不可或缺的组成部分。汽车行业已经成为拉丹押中的最大赌注，按照外界看来最不可思议的计划，是拉丹要在2008年向市场推出一款价格在10万卢比(约合2200美元)的便宜小汽车。

2008年1月9日，塔塔汽车在印度新德里的国际汽车展上亮相了全世界最便宜的“人民的汽车”——塔塔Nano。
　
4年前承诺的10万卢比(约合2500美元)的这款塔塔小车将在2008年秋季正式在印度上市。从高端和低端同时出击的这家印度塔塔集团旗下的汽车公司的雄心不能小觑。

塔塔汽车要凭借Nano一举奠定其在国内汽车市场的地位。拉丹更大的野心是在塔塔Nano在国内市场销售两年或者两年多后，将这款车出口到非洲、拉丁美洲及东南亚地区。他对这款由意大利汽车机构研发，自己亲自参与设计的这款小车信心十足。他说：“Nano不仅符合印度当前的前碰撞安全测试以及排放标准。而且也符合欧四排放标准。其设计通过国际市场要求的前偏碰撞和侧撞测试。”
　　
2005年，拉丹曾经表示，当塔塔Nano上市的时候正是他70岁退休的时候。或许大多数塔塔员工包括印度人民都希望他继续在任上将塔塔集团打造成世界巨头吧。因为2006年，公司专门为延长他的任期修改了公司条文，将退休年龄从70岁延长到了75岁。

拉丹·塔塔 - 人物评价

美国俄亥俄州立大学在2001年授予拉丹荣誉博士头衔时，对他的评价是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。外界对拉丹评论最高的也是其在企业战略和公司伦理价值上的杰出能力——他拥有一种“开创多元化，并归为一统”的魔力。

在获得《福布斯》亚洲商业人物的殊荣之后，《商业周刊》日前也将2007全球最具影响力的CEO、《财富》将2007全球最具影响力的商界领袖的桂冠双双加戴到了拉丹的头上。

拉丹·塔塔 - 商业伦理

商业伦理的“教父”

从谦虚、内向的拉丹身上根本看不到类似的工业巨头迹象。从未婚嫁的拉丹更喜欢做的事情是照料自己的一群狗、给好员工们写写感谢信，或者周日独自驾驶自己汽车收藏品之一去孟买的海边高速公路兜风。
　　
从孟买大厦驱车不到半个小时就来到了拉丹的“家”。这位商业大亨居住在不到60平米的房子中，屋里除了许多绘画作品和各种模型飞机外，几乎看不到任何值钱的东西。当然，为了不使来访者感到失望，拉丹会主动讲出一个鲜为人知的故事：他至今没有结过婚，曾经恋爱和失恋过，有一次甚至在订婚请柬印刷前分了手。
　　
但是，对个人生活并无过高要求的拉丹却对社会事业投入了极大的热情。“我自己也经常问自己。随着年龄的增长，我感到不应仅仅追求更富有、更成功，而是必须为印度底层的民众做些事。”他曾经表示，“除了集团的业务，我也在思考有没有办法把沙漠变成农田、增加印度的供水，或者用新药扫除流行性疾病。”目前，拉丹是印度最大的两家私人慈善机构主席，除了每年从个人的收入中拿出相当一部分捐献给这些机构外，而只要时间允许，拉丹就会参加慈善机构所举办的各种义举活动。

企业领袖的社会价值观往往可以折射出其商业管理的基本理念和方式。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共卫生系统。当时的领导者还为公司修建了学校、教堂、公园、医院以及职工宿舍。此外塔塔在印度最早结束了八小时工作制，并为职工提供免费医疗服务，即使在后来的经济困难时期，塔塔也依然如故。
　　
优秀的管理操守在拉丹手中得到了完美的传承和发扬。在塔塔集团，拉丹创造了一个著名的裁员方案：只要被辞退的员工愿意立刻辞职，可以按现有工资水平领取工资直到退休；在塔塔，拉丹开设了职工子弟学校和一个拥有1000张床位的医院了；所有塔塔集团工厂里的工人都能享受到免费宿舍和交通。印度媒体评论指出，自从拉丹上任以来，塔塔从来没有出现过工人罢工事件，塔塔成为了印度历史上劳资关系最好的企业。
　　
与印度许多企业家同当今政要保持着“说不清”的交易关系不同，拉丹始终保持着自己应有的独立与和超脱。“今天有很多不规范的商业操作，但我要把正直、诚实的传统坚持下去。”他反复宣称不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是数百亿美元的集团，在远离是非地带的同时，塔塔却同各种社会公益机构打得异常火热。目前，“塔塔之子”股份的三分之二由两个非赢利性的托管机构所拥有，赢利的66%进入福特慈善基金，再投入教育、医药等公益项目。

“我要把塔塔控股作为一家投资公司来上市，它和巴菲特的伯克希尔·哈撒韦不会有什么区别。”塔塔说。目前，塔塔控股掌控着30家上市公司，总市值达763亿美元。如果按照拉丹上任时公司仅有50亿美元资产总额计算，16年中拉丹让塔塔财团的资产净增近17倍。不仅如此，塔塔集团2007年财年度的营业收入突破了500亿美元，约占印度国民生产总值的3.2%。
　　
年过七旬的拉丹也许非常清楚，自己时下必须从大量的社会活动事业中分出身来考虑塔塔第五代传人的问题了。拉丹已经不止一次地向媒体如此透露自己选人的心迹。当然，这位可爱的老头也为自己退出职场后作出了新的设想：开一家小型产品设计公司。