从最初的差点儿破产清算，到连续六年，中集稳坐世界集装箱大王地位，深市传统绩优 股，市场份额占据1/3以上。海外接单从区区百台起步，抓住全球集装箱制造中心向中国转移的机会，打败日本韩国企业，成就“中国制造”优势。严格管理，成本控制走在了价格下滑的前面。　

灰道的智慧

　“在欧美国家办企业，红道（禁行区）和绿道（通行区）的区别比较清楚，中间不清楚的灰道（不明确的区域）比较窄。而在中国，灰道太大，很难不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。”这是麦伯良针对管理中外公司的不同所作的一个精妙比喻。　 麦伯良

　作为世界集装箱产业的领军者，麦伯良从来不把任何一家企业看作是自己的竞争对手。而是把世界上的好企业都当作自己的标杆。成为一家“世界级的企业”，麦伯良给自己定下的时间表是15年。他说，如果有一天，他的能力已经不能带领大家往前冲了，他会自动向董事会请求下课。

　这或许是他内心的真实想法，也或许是他面对记者的有意刁难表现出的“以退为进”的智慧。不管怎样，我们相信，从不会错失任何机会的麦伯良在任何领域都能成功——即便是在10年之后的飞机制造业。

　构建全球化营运体系打造和谐发展企业

　跨国并购与和谐发展是经济全球化的重要手段和必然要求。随着中国经济的快速发展和中国企业的不断成熟，如今不仅是外国企业到中国来并购、中国企业到国外去并购的案例也在不断增加，这其实是从不同方面说明了中国经济的开放和发展、从不同角度揭示了中国是经济全球化浪潮中不可或缺的重要一环。这里，我想结合中集集团的亲身实践，讲讲作为一个中国企业，我们是如何借助中国经济与世界经济融合发展的大好时机，寻求构建自己的全球化营运体系的。这篇文章主要包括两方面内容，一是中集集团在跨国发展方面的主要历程；二是我们对跨国发展的理解及在该过程中收获的一些体会。

　 　 　 　中集集团的“国际化”基因是与生俱来的，自1980年创立伊始，中集集团就确立了外向型的经营战略，从第一台集装箱生产下线，到2006年公司实现年出口销售额超过40亿美元，中集在全世界(包括中国)拥有了40余家全资及控股子公司，在北美等地建立了生产基地和销售服务网络。中集集团过去将近27年的发展历程经历了三个主要阶段：第一阶段，通过国际贸易将产品销往全球，成为“国际化”企业截至2006年底，中集集团的海关出口统计年出口额超过40亿美元，累计出口总额超过160亿美元，其中：集装箱是中集集团的第一个冠军产品，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统，是全球唯一能够提供集装箱全系列产品的供应商。车辆产业只用了短短4年的时间，就向北美、日本、澳洲销售了近10万辆半挂车，成为中集集团产品序列中新的冠军产品。旅客登机桥是中集集团的又一个冠军产品。在座的各位领导和来宾都有可能通过中集集团制造的旅客登机桥登上开往全球各地的航班。在法国巴黎的戴高乐机场，世界民用航空的“巨无霸”——空中客车A380使用的就是中集集团制造的登机桥。第二阶段、构建全球化营运体系，实现供应链、产业链和价值链的最佳整合，成为“跨国企业”上世纪90年代以来，中集集团注意到世界集装箱生产制造向中国转移的趋势，逐步构建起了自己的全球化营运体系：

　中集实施了一系列兼并收购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份、合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参股，集团11个集装箱生产企业中有9个外资参股，既保持了以我方为主导，又可在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。

　中集运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起了一个稳定、及时和确保“质优价廉”的采购体系，有近50%的主要生产原材料由国际供应商提供。

　有着“国际海运贵族俱乐部”之称的全球前十大集装箱航运公司和租赁公司都是中集集团的长期客户。

　中集集团以全面而优秀的技术服务，在集装箱技术开发领域确立了难以动摇的主导地位，中集已经成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。

　中集集团与全球16家最主要的银行和金融机构发展了良好的合作关系，建立了良好的国际资本市场信誉。

　中集集团已经拥有一支由国内精英、海归人才、外籍人士组成的，完全覆盖管理、技术、市场和服务各个领域，熟悉国际惯例、了解国际运营的国际化运营管理人才团队。无论是在深圳总部、澳洲公司、还是北美公司，都可以看到不同语言、不同肤色、不同国籍的中集员工在一起工作。　第三阶段、打造全球品牌，争取成为真正意义上的“全球公司”　2002年以来，中集集团确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，以中集集团“CIMC”在全球物流运输业的品牌优势为基础，利用中集集团对制造业的先进管理经验和国际化运营平台，以海外并购为手段，组建国际化营运的跨国企业架构，以力争使中集集团尽快成为真正意义上的“全球公司”。　2003年，中集集团在美国完成了对北美排名第8位的半挂车制造厂商HPAMonon公司的并购，更名为VanguardNational。2004年开始，中集集团向美国派出管理团队、技术人员，输出包含中国优势和特色的制造业管理经验，共享中集集团国际化运营平台，形成中美互动的制造业全球营运模式。　2005年该公司从长期亏损转为赢利，2006年该公司完成厢式半挂车生产8000辆，销售额近2亿美元，已进入北美行业排名前5位。同时，中集集团车辆产业2006年完成向北美出口4.2万辆半挂车，中集集团已成为北美市场销量第一的半挂车供应商。　在“中美互动战略构想”实施的同时，中集集团又开始了“中欧互动运营模式”的探索，以抓住欧洲传统制造业向外扩散转移的机遇，充分发挥中集集团“CIMC”在制造业领域的品牌优势和中国制造的成本优势，同时引进国外高端产品和技术，提升中集集团的产品结构和国际竞争力，拓宽市场渠道和服务网络，打造世界级的中集品牌。

　 　 　 　回顾中集集团的发展历程，我们有几点体会和大家分享：

　“全球化”是一个企业运营体系全面再造的过程，不仅仅包括做成几笔国际贸易、完成几个海外销售大订单，或者是在海外投资建设几个工厂、设几个办事处，或者完成一两件轰动的海外并购，“全球化”的实质是“构建全球化的运营体系、打造世界级的领先企业”。　最近有一本畅销书叫做《世界是平的》，里面指出了全球化趋势的种种现象，也提出了一个观点“全球化的趋势必将对现有的商业模式、企业组织机构和业务流程产生巨大变革……”，企业将在一个“变平”的世界中成长——从一个立足本土、以在国际竞争中获利为目的的“国际化企业”，到由位于不同国家和地区的公司分支机构和部门独立的为企业贡献价值的“跨国企业”，最后成长为充分利用全球地区优势、在整合为全球分工又合作统一企业架构下的“全球化”企业。　确实，当今世界随着互联网时代的信息共享、现代交通的便捷快速、生产外包和离岸经营模式的完善和普及、社会分工的专业化，原有的全球产业格局已经被“碾平”，全球市场和中国市场之间的差异越来越小，企业已经没有所谓“国际化”与“本土化”的选择，全球市场已经成为遍及全世界的供应链和区域性优势产业集群的组合，企业间的竞争成为获取全球产业资源的竞赛。　“全球化”对中集集团而言，就是在保持中国产业工人群体优势、制造成本优势和中集先进制造业管理经验的前提下，寻求全球最佳的产业资源和市场资源，构建全球化的企业运营体系，打造世界级的领先企业。

　任何企业的全球化发展都不会一蹴而就，必须要经过创业阶段、积累阶段，最后才有可能“走出去”，实现成功的跨国并购。同时，即使经过了创业和积累，企业有了一定的行业知名度、产业优势和外汇资金积累，跨国并购也决非心血来潮的一时冲动，而是长期国际化战略规划的执行与体现，是企业未来的全球化生存方式。以我们的观点来看，中国企业进行跨国并购的时候，手里要掌握几样“硬通货”：　1)国际化的管理基础——拥有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供应链、跨国协同研发与制造模式、全球市场渠道、全球客户服务网络和国际资金链体系。　2)全球化的商业模式——拥有成功的本土市场运营经验和成熟的国际市场品牌形象，拥有可满足全球市场需求的产品和服务。　3)国际化的人才储备——拥有一批具有全球视野和实际操作能力的国际化人才，特别是高层管理人才。　4)殷实的资本储备——现代商业社会是以资本为纽带的，从某种角度讲全球产业链就是全球资源链，因此，跨国并购的任何一个环节都是以资金链为基础的。　5)丰富的知识储备——信息不对称是全球化的商业社会的最主要特征之一，忽视一个法律条文、错过一条专利信息、忘记一个文化禁忌都可能导致一个几亿美元的海外项目失败，对全球产业趋势和商业背景的充分研究是跨国并购成功的必要前提。　3.技术创新是掌握全球市场话语权的金钥匙　中国企业在发展过程中，往往由于缺乏原创性专利，被国外企业阻击，技术创新才是掌握全球市场话语权的金钥匙。没有世界级的技术研发能力，不吸收全球的先进技术，就不可能生产出世界先进水平的产品，就不可能打造出世界级企业。　正是基于以上认识，中集集团在发展过程中始终坚持在技术创新领域的话语权：　2000年，中集集团获得英国UBHI的罐箱生产技术，由此进入全球罐式集装箱主流制造商行业。　2003年，中集集团推出以速生桉树为主材的环保胶合木地板，很快获得集装箱客户的认证。　2004年，中集集团获得英国CSC公司折叠箱关键专利，中集特种集装箱由此很快形成一个新的世界第一产品。　2005年，中集集团与德国Waggonbau公司签订最终转让协议，获得除中集自主开发11项专利之外的77项冷箱专利，彻底掌控冷藏集装箱领域全部技术体系。　2006年，中集集团技术专家第四次参加国际集装箱标准会议，是中国唯一的企业代表。　2006年6月，中集集团与美国通用电器(GE)联合研制的“智能安全集装箱”项目通过国家科技部验收，该项目提出专利申请72项，中集集团成为下一代集装箱技术的原始创新成员。　中集集团沿着原始创新、集成创新和引进消化吸收三位一体的自主创新路径，在集装箱、登机桥、道路车辆等集团全球化产业领域自主申请国内外专利800多项，原创性的发明专利达到200多项。　4.承诺和信任是跨文化和谐发展的融合剂　跨国并购是勇敢者的游戏，海外并购的成功，国际化运营平台管理的最大挑战——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否发挥不同文化下业务单元各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。

　中集集团北美并购项目位于美国中部的印第安纳州的MONON小镇，在一个人口仅仅1800人的小镇上，中集集团Vanguard工厂的雇员占到这个小镇总人口的四分之一，竟然没有超市，却有4座教堂，4个基督教派。　中集集团欧洲的并购项目Burg有一间工厂位于比利时，当地居民以法语为主要语言，车间技术工人主要使用德语，而管理和销售却以荷兰语和英语为主。　这两个项目代表了中集集团“走出去”的文化困境，一个公司有4个教派，而另一个公司却需要4种工作语言，文化的融合成为海外并购成功的关键。　没有任何诀窍可以跨越文化的差异，中集的做法一是坚守承诺，以“信用”换取“信任”；二是包容中适当整合，任何文化都必须在认同中集企业文化的前提下自我调整，一切最后以全球运营体系的成功为标准。　中集集团北美项目新公司的名字“Vanguard”是在广泛征集美国员工的意见后确定的，商标图案也是中美共同设计的，结果产品新形象一推出市场就得到普遍认同。

　中集集团的海外并购过程总体上是顺利的，但是其中也暗含着一波三折，如中集在欧洲的并购项目就遭遇了欧盟的反垄断调查，冗长的调查过程使该项目严重滞后。　中国其它行业的企业也遭遇过类似经历。我们认为，跨国并购是企业的竞争行为，更是国家竞争力的具体体现。近年来，中国政府已经在放开外汇管制政策、加快涉外投资审批程序等等方面出台了一系列政策，为企业提供了不断完善的政策环境。目前，中集感受最迫切的是：　1)政府应为企业提供一个信息平台或机构，使企业在进行跨国并购时能对相关国家的政治经济形势、宏观投资环境等信息有所了解，以帮助企业防范潜在的风险，能在发生贸易争端时提供权威的第三方意见，及能与对方的官方机构对等沟通。　2)希望政府构建一系列政策促进体系，积极研究鼓励和支持中国企业实施跨国并购战略的财税政策、审批制度、法律法规等，进一步发挥国家政策性金融机构的作用，加大信贷支持。　3)希望政府不断完善《反垄断法》等相关的法律法规，在中国企业“走出去”与外国巨头“走进来”之间寻求对等和制衡，使中国企业在国际竞争中有机会获得话语权。　4)进一步简化中国企业海外投资的投资审批程序。

　在中集，麦伯良已经是“五朝元老”，由于工作变动，中集已经换了五任董事长，但是麦伯良一直没有动。在这里，我们不去分析麦伯良的历史地位和他在中集的权威，仅仅从对中集的推动力来看，麦伯良便有他一直干到底的理由。　对于变革，麦伯良认为最难的地方还是人。“目前对于改革，我感觉中集有一点是比较难的。关于理想，他们大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已经跟不上了，已经贪图安乐、安于现状了。吃得好，有车，有房子，过的是比较舒心了，改变对他们来说是比较难的。所以下一步很可能在感情跟企业发展方面会有一个较量。现在我已经想好了，肯定是以中集的事业为前提，以企业利益为评判的依据，然后以结果来导引。你嘴巴不要说得那么好，我要看的是实际效果，如果你达不到实际的效果，那我只好对不起了。老朋友、老战友我已经跟他们讲清楚了这个事情，我是身在其位，不得不这么做，你们好自为之，不要怪我。我知道在这个过程中，可能会让一批老战友退出，离开领导岗位。否则的话，我们的团队就不能始终保持充沛的活力，这说起来比较容易，做起来是比较难的。”　“除非我不干了，我一天在这个岗位上，我就要对中集的事业负责。”　记者相信麦伯良所说的鞠躬尽瘁，同时也相信麦伯良改革的魄力，但是如果我们反观历史上开国之君的继任者，便会令我们有另一种担心：麦伯良之后还有谁？谁会将麦伯良的变革顺利进行下去？也许正像麦伯良说的：“我觉得不用去担心这个问题。起码我今天还是40多岁。现在有人问我这个问题，我说这个问题我现在还没有考虑，确实是没有考虑。”　不久前，张瑞敏讲过一段话，“我们（中国企业）和他们（百年跨国企业）之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后他们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。”如何解决这种差距，也是摆在已经取得了世界第一的中集面前的挑战

2016年4月5日，央企总经理2015年薪酬排行，中集集团总裁麦伯良去年从薪酬高达637.3万元，雄踞各大央企高管之首。

2016年4月，位列“中国最具影响力的50位商界领袖”第18名。