徐少春，1963年出生于湖南益阳，金蝶集团创始人。毕业于东南大学计算机专业，并取得财政部财政科学研究所会计学专业硕士及中欧国际商学院工商管理硕士（EMBA）学位。

点燃徐少春事业梦想的是罗曼·罗兰书中的一句话：人生所有的欢乐都是创造的欢乐。在带领公司向云管理转型之前，徐少春创建的金蝶，曾以财务软件帮助中国1200万名会计人员甩掉了算盘，以ERP软件推动超过100万家企业实现管理信息化。

他创立的金蝶软件集团成为在香港创业版上市的第一家内地民营企业，并且今天已经发展成为拥有近50万用户的亚太区领先的管理软件企业。徐少春的理想已不再是金钱与美人，对这位中国软件历史上的划时代人物来说，为中国企业的服务，对社会发展贡献价值，已经成为他和金蝶的使命。“人造卫星在天空中放的音乐‘东方红’就是计算机唱的。”立志要当文学家的他只因为哥哥说的这句话就糊里糊涂放弃理想进了计算机专业，“坚持”成了他的口头禅。20年后他创立的公司成为国内财务软件领域的南北双雄之一。

现任金蝶国际软件集团有限公司总裁、董事局主席兼行政总裁(CEO)、高级经济师、国务院特殊津贴专家。

徐少春，金蝶国际软件集团有限公司总裁、董事局主席兼首席架构师、高级经济师、国务院特殊津贴专家。徐先生现任中国民主建国会第九届中央委员会委员、中华思源工程扶贫基金会第二届理事会理事、中国软件(21.94,-1.06,-4.61%)行业协会副理事长、财政部会计信息化委员会委员及深圳市软件行业协会会长；曾任全国青年联合会第九届委员会委员及深圳市第三届人民代表大会常务委员会委员。

1983年8月，徐少春毕业于南京工学院（现东南大学）计算机科学与工程系，后被分配到武汉一家有800号人的工厂上班。刚进工厂，徐少春就想当厂长，引起了厂长的注意，也招来了一些背后的议论。受了挫折的徐少春就考研究生，将自己的人生重新洗一次牌。

1985年考上财政部科研所财会电算化研究生。当时他已经敏锐地看到计算机必将对企业的管理产生重大的影响，而软件设计是其中一个非常重要的环节，于是他大力提倡要创办会计软件公司，只是没想到自己来干。

1988年，分配到地方税务局工作。朝九晚五、一成不变的机关工作让激情满怀的徐少春度日如年，复杂的人际关系让学技术的徐少春无所适从。

1990年，徐少春放弃了人人羡慕的铁饭碗，带着360元养老保险补偿金，来到改革开放的最前沿、创业的热土深圳，进了一家会计师事务所担任电脑部经理。

1991年，他辞去数千元月薪电脑部经理的工作，“这个职位让我更清楚地知道，中国多么需要财务管理软件。”他向岳父借了5000元买了一台286电脑，创办深圳爱普电脑技术有限公司。最初的理想是帮助会计人员从茫茫的账海中解脱出来。　　

那以后的两年间，徐少春带着独立开发的“爱普财务软体”，叩开一家又一家公司的门，亲自演示自己的软件产品。几个月后，他的用户增加到30多家，包括许多知名公司。凭借顽强的意志和坚定的信念，徐少春取得了最初的胜利。

1993年，“爱普财务软体”V1.0～V3.0版通过了深圳市财政局的评审，为推动深圳市会计电算化提供了重要的技术保障，并打破了外资企业财务管理软体完全依赖进口的局面。

以此为契机，1993年8月8日，徐少春先生与美籍华人赵西燕女士，以及深圳市蛇口工业区社会保险公司合资成立金蝶软体科技（深圳）有限公司。徐少春为此让出控股权，在新公司中持股35%，赵西燕持股25%，投资48万元人民币现金的社保公司获得40%的股份。

1994年底，金蝶开始开发Windows版财务软体，20多个开发人员春节没有休息；20世纪90年代中期，当时PC机的作业系统还是DOS版的天下，Windows平台的财务软体还少有人问津。许多人都认为Windows时代还有2～3年才会到来。1995年初徐少春拿出了金蝶财务软体ForWindows1.0版；

1996年4月，金蝶Windows版财务软体被中国软体评测中心确认为中国首家优秀级Windows版财务软体；

1997年，金蝶更是推出了基於Windows平台的决策型财务软体，在国产Windows版财务软体评测活动中获总分第一┅┅这一系列举动促成了财务软体由DOS向Windows平台的迅速转移，并彻底改变了当时的财务软体格局，金蝶一下从业内不起眼的公司变成了领导者。中国管理软体发展史上“南金蝶、北用友”的竞争格局也就这样形成了。

1998年，引入IDG风险投资。1997年国家的一纸文件让公司再次发生变化。当时国家规定不允许保险公司的资金投向高风险行业，社会保险公司必须退出在高风险行业的资金，于是在1998年5月1日，经过反复考虑和磋商，金蝶决定吸收美国风险投资商IDG投入的2000万元人民币现金，作价25%的股份，同时社保获得200万元人民币现金退出金蝶，成为当年风险投资的佳话。

1999年，从财务软体向ERP转移。1998年夏季开始，国内财务软体公司开始热炒ERP。当时，各大财务软体厂商纷纷向企业管理软体转型，金蝶也未能例外，提出了K/3ERP。　　

2000年，金蝶发布了中国本土第一个系统级中间件ApusicJ2EE应用伺服器，这成为民族软体问鼎核心技术的典范，金蝶抓住机会成为国内第一家拥有系统软体技术的软体厂商。

2001年，金蝶国际软体集团有限公司顺利挂牌香港交易所有限公司创业板市场，成为内地首家在香港创业板上市的民营软体企业。同年并购ERP老牌劲旅开思。开思公司成立於1990年，是一家专业从事ERP开发、销售及提供售後谘询服务的软体厂商，是中国ERP市场上的老牌劲旅。在IDC1999年中国软体市场报告中，开思软体以4.6%的市场占有率，名列中国本地ERP厂商第一。金蝶并购开思，拉开了软体产业收购战的序幕，为金蝶新的战略整合蠃得了时间，更蠃得了宝贵的人才和技术资源。

2002年，金蝶建立了遍布全国的“明珠俱乐部”，架起了厂商与用户、用户与用户之间的沟通平台，这一俱乐部还被纳入“中国电子商务协会”，让更多的企业分享明珠企业的成功经验。金蝶还和众多合作夥伴，奔赴四面八方，足迹踏遍229个城市和地区，采访了近500家候选企业用户，并通过深入了解用户的应用状况，广泛倾听来自用户、专家的声音，最终评选出金蝶K/3ERP系统获得成功的首批25家杰出明珠企业和75家优秀明珠企业。2003年，金蝶宣布实施“产品领先，夥伴至上”战略。金蝶过去的模式是研发、销售、服务一条龙，使客户享受“一站式”待遇。而金蝶公司适时地提出了“合作伙伴生态链”计划，发展咨询、实施、服务、培训、技术等联盟伙伴，将为客户提供全方位、全过程的集成化服务，即实现从管理咨询到IT系统规划、系统平台建设、应用系统实施、客户化开发、售后服务与应用改进咨询等全过程的应用服务，从而将传统的实施与服务提升到一个全新的，更高级的层次。由于联盟具有虚拟专业化项目团队来实现分布式项目管理运作，仍然可以保障具有“一站式”的优越性。

“在我的视线中，金蝶是不可挑战的。”1991～1997年是金蝶的起步阶段，管理基本处于人治的状态。其间，徐少春讲求绝对的个人权威和英雄主义，他一心要把金蝶发展为中国应用软件十强。面对很多人的质疑，徐少春总是双手一挥这样说道。

其实，1998年前的金蝶总共不到300人，总部的团队不到100人。一位老员工回忆说：“1997年夏，我从南昌到金蝶面试，应聘的职位是总裁秘书。我以为，金蝶应该是一家很气派的公司，因为那时IT权威媒体上期期都有金蝶的广告，而且都是很具有冲击力的。可当我见到还在蛇口的金蝶时，着实吃了一惊，办公室太朴素，技术支持部在走廊上，是徐总立志振兴民族软件产业的热情留住了我。”

虽然徐少春一心要做大事业，但像每一个刚刚起家的创业者一样，他事无巨细，事必躬亲。每一个广告他都要亲自审过，广告主题也是多次开会的产物。徐少春上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会经常使用头脑风暴法，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，最后由他来一锤定音。徐少春像一只不知疲倦的陀螺高速运转，下班后他常独自在办公室呆到半夜，很少有人知道表面平静的他究竟在想什么。徐少春称这段时间的自己是“独上高楼”。

无形中，他为金蝶订立了一个“徐少春准则”：徐少春的精神就是企业的精神，徐少春的潜力就是企业的潜力。金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退而求其次的时候，徐少春坚持下来了。于是，开发、市场、销售、服务所有的环节都以徐少春为核心，团结且目标明确。管理相对感性，从高层到中层到员工，简单而直接，没有太多的制度可以遵循。没有加班费，照样加班；有岗位职责，但为了做好一件事，也会往自己身上揽许多别的事。徐少春的“严格”是远近闻名的，他很少夸奖别人，有些时候，得到徐少春的表扬甚至就是金蝶员工得到的最高奖赏。

虽然这种管理对当时的金蝶非常有效，但对于领袖人物来说，最明显的代价就是加速折旧。有人戏言，徐少春头发脱落的速度与金蝶发展的速度成正比。别人休息、娱乐、甚至睡觉的时候，徐少春也在思考。越是集权，徐少春就越觉得自己不得不天天加速跑。“要远远超出其他人一大截，才可以保持自己在人们心目中战无不胜的形象。”徐少春感到了“高处不胜寒”，“那时我真累，累得有些盲目。”

1998年—2000年是公司逐渐走向正规的阶段，管理处于人治加法治的状态。这时的徐少春感到，企业做到这个份上，一旦有闪失就会垮下去，而且是一夜之间的事。这时的企业会出现两种极端，要么很好，要么很坏。经历了酸甜苦辣，积淀了经验教训，徐少春视野变宽了，金蝶开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源甚至资本资源。“这段经历和创业没什么区别，同样刻骨铭心，同样非常宝贵。”毕竟整合碰撞对人心灵的冲击是很大的。要放权、要容忍别人，这在以前的徐少春是不可能的。好在徐少春是个喜欢和强者一起奔跑的人。“我其实不是无所不能，只有认清这一点，企业才可以做大。”徐少春开始输入一些强硬派，他对这些人的要求是，必须在某些方面比我徐少春在行。

拿惯了主意的人一旦让他听从别人的意见，这种忍耐和毅力是需要和自我抗衡的。随着金蝶日益庞大，需要决策的事情越来越复杂，比如说引进“IDG”，稀释自己在金蝶的股份等，他给自己定了一个准则：对公司长远发展有利就干，否则就放弃。这一时期的徐少春开始海纳百川，将原来固化的东西总结成制度以助决策，他开始放权了。

“不是放权让其他人凭经验直觉办事，而是放权给他们制定制度。”无论是开发管理还是人力资源，无论是市场渠道还是客户服务，徐少春统统让分管领导自行制定制度，可以借鉴也可以创新，但是必须形成书面的东西，递交公司管理决策委员会投票通过。这期间，各个部门都逐步形成了一系列的制度、文件和规范。当然也包括非常重要的薪酬和奖励制度，以及后来对金蝶国际发展方向起决定作用的具有国际特色的ISO9001、CMM等制度。

“我以系统思考见长。喜欢分析各种优势，平衡各种利益，然后拿出自己的判断。”不久，徐少春新的管理思路出笼了：金蝶要坚定不移地走全面企业管理软件的道路。“从企业来看，财务软件固然重要，但它主要还是担负着一个事后核算的职能，真正能帮企业提高效益，降低成本的还是那些对采购、生产、销售全过程进行事前、事中控制的业务软件，中国企业急需，国外产品又太贵。”这一远见鼓舞了徐少春。于是，他大胆使用“空降兵”，起用田荣举加强研发中心需求设计的力量，起用金卓君加强服务和品牌的建设。

“金蝶一直在寻找什么，所以很少重复。”徐少春变了，金蝶也变了，口号、组织架构、产品框架。这种变化让竞争对手乃至业界不得不刮目相看，无论是产品还是技术，金蝶总是出奇制胜。这期间，徐少春把公司的各个要职都交给了副手，强调站位，各自把好关，而他自己则腾出时间关心企业以外的变化。徐少春开始与外企的中国高层接触，与资本市场接触，还亲自走访了希望集团、励致洋行、蛇口工业区等许多企业老总。那时金蝶公司活跃着各种演讲，徐少春渐渐放开眼光。

终于有了回报。1998年，金蝶引入了IDG2000万元人民币风险投资；1999年，发布了拳头产品K/3系统；2000年，一批“空降兵”入主金蝶各个要职，正式提出“帮助顾客成功”的企业口号。

徐少春心里明白，企业由小变大，冲突和矛盾不可避免。“关键看你怎样去面对。”徐少春的办法是开放，授权、沟通、指导，经过两三轮回合的整合与碰撞，金蝶又回归到了一个新的稳定阶段，这种稳定仍然以公司的CEO为核心，但与原来不同的是，围绕CEO建立了一支团队。过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍，徐少春觉得又到了一个新的境界。

“金蝶的目标在哪里？定位是什么？需要怎样的管理模式？”到了第三个境界，这些问题不再困惑徐少春。2001年～2002年是公司发展的第三阶段，管理处于法治加人治的状态。比起第一阶段的激情，徐少春多了沉稳，少了激进。“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，“这个阶段的自信和第一个阶段的自信不一样，不是盲目的。”上市之前，徐少春大事小事都抓。“上市以后我只抓结构、抓战略。”任何事情都会带来负面影响，都会产生短期的不理解。徐少春明白这点，所以做决定非常慎重。“因为现在金蝶所做的重大决定都是战略性的。”

“各位员工，各位知识工作者”在金蝶2002年度员工大会上，徐少春脸上浮动着自豪，第一次以这样的称谓开始他的演讲，他当时觉得金蝶已经具备了知识型企业的能力。“一个企业有三种知识：个人(员工)知识、顾客知识、企业(结构)知识。企业一定要建立一套独特的管理模式，把个人知识、顾客知识变成企业的结构知识。这时企业才能立于不败之地。”“金蝶到了任何的变化都不会影响金蝶格局的阶段。”

了解徐少春的人很明显地感到了他的包容与沉稳，虽然他仍然关心金蝶在业界的排名，仍然看重K/3系列在市场的地位，但历练了9年的他毕竟成熟了，他的目光更多地瞄准了国外，“将来不要再说什么‘南金蝶，北用友’，我更愿意将金蝶与SAP、Oracle这样的公司相提并论。”

“企业用ERP软件70%是通用产品、20%满足行业需求特征、10%是企业个性化需求”，这就是徐少春提出的，后来被国内ERP同行普遍认可的“7-2-1”法则。“先进的管理思想模式——不同行业的最佳管理实践——企业本身的管理个性——新技术带来的管理变革，正在相互推进形成一个发展环路，而这恰恰是近20年来中国用户在管理应用上通过实践印证出来的最佳应用模式——产品平台化，方案行业化，服务个性化。”徐少春从中看出了个性化的曙光，看出了方向感：软件业提供给用户的将是一个让用户可选择的套餐，是一种基于先进管理思想、结合行业最佳管理实践、根据用户自身个性化管理需求、能够快速配置的个性化选择。这种方式不仅非常切合企业的发展实际，更重要的是将管理软件的选择权、定制权、主导权交给了用户，使用户以最低的成本、最快的响应速度、获得最大管理效应。就像传统武侠小说中的规则一样，对于软件厂商来说，“通用”产品只是基本功，而帮助企业实现“个性化”则是武功的上乘境界，它包含了独门绝学的意思。

进入第四阶段，徐少春更清晰地意识到金蝶在产业链上的角色：“产品领先，伙伴至上”。这实则是阐述金蝶的自身定位：坚持研发强势产品，构建强大伙伴生态链。传统的管理软件产业链条非常短，管理软件厂商的合作伙伴扮演的是“产品销售”和“一般服务者”的角色。但在新的生态链里，他们在扮演“服务者”的同时，还可以扮演“产品制造者”的角色。金蝶的这些合作伙伴可以在平台基础上研制具有自己品牌的管理软件。对最终用户而言，这个软件平台也为他们自己进行应用系统的定制与开发提供了可能。这将是一个群雄并出的时代，一个互为支撑的竞合。

2005年，来自1100家经销伙伴的收入已占金蝶总收入的22%，徐少春还要把这个比例在2010年提高到40%。经销伙伴增加将逐渐把金蝶从高成本的销售模式中解放出来。更为重要的是，这些经销商已开始承担基于金蝶平台个性化开发的职能，前者解决了标准化与大复制的难题，后者则解决了复杂的个性化实现。因此，进入2006年，环绕在金蝶的合作伙伴明显增多。金蝶还为此发布了一个武林群雄仗剑出山的渠道“七剑计划”，目的是在伙伴的增值能力和行业价值培养上下更多功夫。

2007年11月28日金蝶国际软件集团推出在线记账及商务管理平台“友商网”这家网站成为阿里巴巴的直接竞争对手。同样是香港上市公司，同样是提供B2B的交易。业内人士分析，中国管理软件企业开始全面进军全程电子商务，电子商务领域将出现有别于传统B2B模式的新兴领导力量。金蝶为此准备了两年的时间，并且专门成立了移动商务公司。在试运营期间，数百家分布在深港两地的商贸型、服务型和制造型中小企业已经成为了友商在线管理服务的第一批正式用户。

徐少春

“金蝶从财务软件到ERP，到企业内部的管理，再到企业之间的电子商务，是非常自然的业务延伸。”徐少春表示。业内人士也认为，资讯型的电子商务门槛较低，模式很容易被竞争对手拷贝，而管理软件企业延伸出的电子商务服务，是企业内部管理系统与电子商务系统紧密集成，使企业的经营能够实现员工与员工之间，员工与客户、供应商之间的异地协同。

值得注意的是，金蝶已经拥有40万家优质客户资源，即可以为老客户提供商机搜索、供求发布、品牌推广等一系列增值服务，也可以利用技术优势发展新客户；而阿里巴巴也成立了阿里软件，也希望利用最大的客户资源，提供更多的深入服务。二者可以说是殊途同归。

徐少春认为中外管理软件的争夺不仅仅是IT技术上的，更是管理思想上的争夺。因此，他别出心裁地将2007年的客户大会设计成为一场探讨中国式管理模式的会议，甚至回馈客户的也不再仅仅是打高尔夫，而是在他的EMBA母校——中欧国际工商管理学院听杨国安教授的“战略课程”他自己也退后一步，把CEO职位让给职业经理人何经华，从短期业绩压力中解脱出来。

他的一个鲜明特点就是市场敏感度很高，市场意识很强,尤其是能提出很多尖锐的市场观点。能引导并带动市场趋势,让竞争对手很难应对。

比如对战略人力资源的提出，就非常有高度和针对性，当时就很佩服这一点。另外还有BOS平台的战略也是很难应付的，当时用友就召开过很多会议来讨论针对BOS的竞争策略。

就整体公司的战略来看，“产品领先，伙伴至上”更是公司长远发展的核心驱动力。帮助顾客成功，非常能体现金蝶公司是以“客户为核心”的企业文化。这些都是我个人非常认同的基本企业的核心价值。

外界一直说ROB是一个有激情的人，真正和ROB共事后，我就很强烈、很真实的感受到了他的激情和使命感，我觉得他不仅仅是在做一个公司，更是在扛一个中国软件的历史使命。从个性上看他是个个性非常鲜明的人，感情很丰富，表里如一，喜形于色。我们每天都会在办公室里或者电话中做很多沟通，他总是很直接、很真诚的表达他的观点征求我的意见，我个人很喜欢这种沟通方式，他是我所见到的极少数既有国际化视角又充满中国式人情味的企业家。

在过去，我曾经听到有人评价ROB在一些市场策略上很善变，让人感觉持久性不够，有了更多了解后发现，这种善变正是因为他的敏感性高，他的善变并不是摇摆，而是在不断修正，对于发展中的中国企业与市场变化快速的中国市场来说，不断修正是需要的。

前段时间我一直思考一个问题，全球化时代中国到底应该是一种什么样的管理模式？是简单复制国外的，还是用我们以前的管理办法？也许这两者都有所偏颇。中国还是要形成自己的管理体系，我们也从各行各业中看到了那些成功的企业已经在逐步形成富有特色的中国管理模式。包括金蝶公司，譬如如何服务顾客、如何管理员工，也都形成一套特色，这种管理模式既体现了西方的管理思想，又结合了中国本土的文化，所以我把这种模式称为成功的管理实践。

中国管理模式到底是什么，目前尚无定论，还在发展中。中国企业如何在全球化过程中可持续发展，除了创新与商业模式，还要形成自己管理的个性。可以肯定的是，中国的企业一定有自己优势的管理模式，如果把各行各业成功的管理实践总结出来，就会形成全球化的中国管理模式。未来，中国企业国际化也会输出管理、输出文化。

在管理模式上，行业不同，管理模式也会不同，企业成长的阶段不同，管理模式也不一样。各种管理模式不可避免带有中国的特色、中国的个性，而不是美国的个性，因为毕竟是在中国的土地上，当中国的企业走向海外，当中国企业家将这种模式在海外复制时，中国管理模式会随着中国经济的强大形成一种力量。

如果回归到一个核心，中国目前的转型阶段，每个人都渴望成功，都渴望做出一番事业。拥有越多，被认为能力越强。这个阶段中国人对物质的追求要胜过对精神的追求，实际上是一种个人主义。了解这一点，中国管理模式要特别强调以人为本，尊重员工的个性，尊重员工个性发展的需求，把这个问题解决了，其他问题都好解决。

第二个特点还是要讲一些约束，特别在核心流程里要讲约束，这是发挥团队整体优势的关键。中国企业要建立制度，但并不是什么制度都要建立，先把那些关键的制度建立好。比如在金蝶，管理好干部是最重要的，那就要做好干部管理，建立干部管理条例，如何赏罚干部、使用干部、提升干部、调整干部等要有一系列的制度。比如中国的城市管理，如果觉得最重要的是交通，那就先把交通理顺。中国目前的发展阶段，要有适应该阶段的管理模式。

中国式管理强调一种观念、一种概念；管理模式更强调实践，并形成了系统化。今年金蝶将公司的使命改了，其中有一条就是引领管理模式进步。一定要让中国的管理模式能够越来越完善，越来越强大，越来越多地在公司发展当中起关键性作用。

2016年3月25日报道，2016年中国(深圳)IT领袖峰会于3月26日至27日在深圳五洲宾馆举行，此次峰会与往年一样，将会请到众多的IT领域的元老，组委会目前已邀请马云、李彦宏、马化腾、杨元庆、吴鹰、丁健、刘二飞、邓中翰、王维嘉、曾强、王中军、李颖、宋立新、田溯宁、李东生、郭为、李小加、熊晓鸽、阎焱、邓锋、陈宏、张磊、包凡、吴斌、袁明、蒋浩、张醒生、张宏江、徐少春、吴雄昂、郭德英、邹胜龙、刘晓松等80多名企业领袖和投资家共襄盛会。届时中国圈子联合会创始人李帅，也会同台亮相，与诸多知名企业家共同探讨中国IT行业未来的创新与发展。